零学习滞延
随着我们进入知识经济时代，知识和智慧的价值日益提升。然而我们也面临着学习的危机。人们通常还是将学习视为业务流程的附加部分，而不是内在组成部分。今天，我们必须将速度和零学习滞延这两大需求进行巧妙平衡。现时代，很少有公司有如此财力，能够向其员工提供免费的长期培训。
如果公司希望实现零学习滞延，那么必须将工作和学习整合在同一流程之中。人们必须向润物细无声式的学习转变。这种学习方式置于工作流程之中，而不是和流程断然割裂的。这种学习方式不要求特别的研讨，也不需要长途旅行，它完全融入工作流程之中，确保员工一直能够满足速度的要求。
思科公司将工作和学习整合在一起已经实行多年了。该公司的一项创新之举是，为所有销售人员提供了创建自己个人网页的机会。每个网页--代号为"我的未来"--都犹如一个学习门户。通过该网页，员工不仅可以编制一个长期的结构性学习计划，可以获得所有的短期更新信息，自动获得所需内容，而且能够获得紧急学习情况下的相关信息。例如，某一个销售人员必须提交一份某一新产品的建议书。该销售人员可以下载信息，在自己的笔记本电脑观看，或者将它录制在MP3播放器里：即时获得即时学习所需的信息。
零管理
随着我们步入零度空间，我们必须对自己现有的关于组织和管理的全部观念进行重新界定。以往的等级模式在电力不断增值的经济体中几乎无立足之地。聪明的专业人士明了自身的价值，他们已经做好了准备以跳出传统的责任界限僵化、工作时间和场所严格划分的组织架构。随着组织越来越来依赖临时性安排，管理层本身也将相应地发生这种转变，在管辖范围和持续时间方面都将受到限制：他们将变�"一次性领导"。一个人作为某一群体的领导者，其任务只限于某一特定任务或项目。
具有竞争力已经不再够用了。除非一个人具有学习的欲望，否则竞争力很容易变得毫无竞争力。对于专业人士而言，关键在于获取个人知识。
经理人也必须擅长于"远距离领导力"（teleleadership），随着公司工作场所的分散化和联系的日益密切，这种形式的领导力也日益变得重要。当然，这种领导力不同于传统的领导力，后者只是用眼睛同下属进行沟通，用非语言的行为向他们灌输信心，或者通过树立行为榜样引领大家前行，这些都是传统性领导者的重要素质表现。如今，领导者更多是距离沟通，而不是像从前那样近距离沟通。
信息的管理模式也必须改变，还有相当人认为，知识就是力量，因此分享知识就会削弱自己的力量。但是这种观点根本站不住脚。知识分享并不意味着失去什么。领导者必须创建这样的氛围，使知识分享成为企业文化的一个组成部分。一名主管可以将自己的知识和四位同事分享，但这些同事反过来还会将四套知识与他进行分享。这种行为的投资回报率是多么可观啊！
零抵触
贵公司是否经常出现如下情形：客户所希望的和公司流程最终交付的不一致？期望值和实际表现之间的不匹配正是公司丧失竞争优势的主要原因之一，而之所以出现这种不匹配，可以归咎于公司流程方面存在的瓶颈和障碍，而抵触正是"元凶"之一。
员工和企业对于变革都有内在的抵触。抵触意味着传统的组织模式正在形成一种保持原有方式的体系或者工作方式。就这个意义而言，员工理所当然会抵触，会接受抵触，甚至尊敬抵触。如果我们认为抵触是必然的，那么我们就会聚焦于变革可能产生的利益之上，并将这些益处进一步狂热提升，而不是调节我们的管理肌肉，逆其他人的意愿强迫变革的发生。
如上所述，只有能够免费分享知识的公司才能获得成功。当公司内部没有瓶颈和障碍时，这样的知识分享才能实现。我们不仅应当在公司内部和公司之间，而且应当在公司的合作伙伴和利益相关之间实现这种知识分享。
要实现上述行为，流程必须包括三类基本活动：提供知识、组织知识和分享知识。随着管理知识成为管理层的一项核心任务，对谁提供知识内容，谁组织知识内容进行区分变得日益重要。企业必须确信适合的业务单元负责实施这三类业务。一般而言，最贴近市场、负责运营事务的业务单元是最主要的内容提供商，他们负责将系统和员工连接在一起。公司总部行使内容组织者的角色，他们借助IT系统实施这项任务。诸如营销和业务开发这样的总部参谋部门则发挥支撑和联合的作用。最高管理层是内容指导者，他们从战略层面上聚焦公司必须增添的价值。整个流程必须持续：客户满意度产生反馈，反馈信息将用于战略管理流程、核心业务流程和资源管理流程。当流程持续时，企业才可能消除壁垒。
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